|
Цитаты Читать все цитаты
Архив цитат Манфред Кетс де Врис
В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют стадии: вступление в должность, утверждение и упадок. Хотя в дальнейшем я буду говорить о гендиректорах, потому что именно они являются самыми заметными фигурами в компании, многие из сделанных мной наблюдений можно применить к служащим других уровней, взятым на руководящие должности со стороны. По этой причине большинству руководителей, не достигшим еще высших должностей, следует внимательно отнестись к замечаниям, сделанным в этой главе. Назначение на высшую руководящую должность связано с многими ловушками.
Мистика лидерства
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно применить и к сроку пребывания в должности генерального директора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют стадии: вступление в должность, утверждение и упадок. Хотя в дальнейшем я буду говорить о гендиректорах, потому что именно они являются самыми заметными фигурами в компании, многие из сделанных мной наблюдений можно применить к служащим других уровней, взятым на руководящие должности со стороны. По этой причине большинству руководителей, не достигшим еще высших должностей, следует внимательно отнестись к замечаниям, сделанным в этой главе. Назначение на высшую руководящую должность связано с многими ловушками.
СТАДИЯ 1: ВСТУПЛЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ
Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального директора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наиболее эффективно управлять компанией в будущем. Это решение основывается на том, в каком положении компания находится в данный момент и чего она ждет от будущего.
Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания).
Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, - то, что после достижения вершины компании меняется перспектива работы. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо успех, либо провал - третьего не дано. Несколько руководителей, с которыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочисленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления. Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руководители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для уходящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного приговора, и только благоприятное наследие может это компенсировать. Поэтому не удивительно, что он боится, как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил е работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного саботажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает. Посмотреть содержание курса тренингов для генерального директора можно здесь ...
Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедшему, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрываются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Подобно тому, как в романе Дафны дю Морье «Ребекка» славная память о бывшей жене, словно призрак, летает вокруг новой жены и всего, что она делает, новых руководителей может преследовать идеализированная (а значит, неточная) память об их предшественниках. Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожиданиями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приход в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все проблемы компании и восстановят порядок. Чем более несчастными были при предыдущем режиме, тем больше надежд возлагается на вновь пришедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны, любовь, возникшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рождающееся из недовольства. Временный «мессия» быстро падает с пьедестала. Кроме того, «раненые принцы» (руководители, которых обошли новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения. По-другому не бывает. Стадия вступления в должность – тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту. Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что движет компанией. Но у него нет времени на спокойное изучение. С первого дня на работе есть большой соблазн начать действовать. Просто ради того, чтобы действовать. Более того, люди хотят получить ответы на свои вопросы касательно будущего. Как раз, когда новый генеральный директор (опять же, в особенности тот, кто пришел со стороны) пытается ухватить мировоззрение компании, люди его спрашивают: «Как Вы видите будущее? По каким критериям Вы будете оценивать работу? Что Вы планируете изменить в первую очередь?» Посмотреть содержание курса тренингов для генерального директора можно здесь ...
Несмотря на все требования начать действовать и установить ясность, новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать. Самое важное - понять, как функционирует компания, и где он может понадобиться. Этого можно достичь, только прислушиваясь ко всем участникам организации. Руководители, поддавшиеся искушению начать действовать прежде, чем выслушать всех, т.е. те, кто попался в «ловушку действия», скорее всего, позднее будут вынуждены притормозить. Новый генеральный директор должен определить ключевых людей, которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с собой в компанию новых людей, их нельзя ставить на ключевые должности. Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие компании не становятся заместителями. Многие руководители признают, что так они договариваются с «ранеными принцами», как бы откупаются от них, дав им заметные, ответственные должности. Но большинство из тех, кто прошел по этому пути, позднее говорят, что надо было «покончить» с этими принцами гораздо раньше. Склоняясь к прошлому в попытках сделать этих людей частью команды (так сказать, оглядываясь в прошлое), они потеряли драгоценное время и силы, которые следовало бы потратить на восстановление компании. Стадии вступления в должность, с множеством неизвестных, присущи эксперименты. Обычно генерального директора выбирают, основываясь на каких-либо конкретных данных (навыках), в которых компания нуждается в определенный момент. Это могут быть навыки в кадровой сфере, в сфере глобальных стратегий, финансов или полных изменений. По мере того, как новый генеральный директор работает над «заданием», которое дал ему совет директоров, он все больше увлекается новым испытанием и чувствует себя очень бодро, справляясь и овладевая многими новыми вещами. Это время интенсивной и сосредоточенной деятельности, период великих экспериментов. В процессе работы новые руководители сознательно или неосознанно ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией, подходящей тому деловому окружению, в которое они попали. Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начинается вторая стадия. Посмотреть содержание курса тренингов для генерального директора можно здесь ...
СТАДИЯ 2: УТВЕРЖДЕНИЕ
Когда деятельность нового генерального директора начинает приносить результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров, преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководитель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со временем его результативность достигает максимума (только если он не способен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период может продолжаться много лет. Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастрофы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать идеей фикс. Опасность состоит в том, что когда основная тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негибкости, и генеральный директор становится слеп к нуждам других. Как говорит пословица: «Когда твой ум - молоток, ты видишь только гвозди». Если руководители не совершенствуются, они могут утянуть компанию в трубу.
СТАДИЯ 3: УПАДОК
Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального директора характеризуется следующими признаками:
• служебная близорукость и высокомерие
• предположение, что инерция равна лидерству
• нежелание прислушиваться к новым идеям
• сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних
• растущая централизованная бюрократия
• недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо
• постоянное обращение к старым темам
затухающий энтузиазм
снижение показателей
увеличение денежных резервов.
Первый Генри Форд является хорошим примером руководителя в упадке. В течение 19 лет, с 1908 по 1927 гг. Форд противился каким-либо изменениям модели Т. Более того, когда инженеры показали ему слегка измененную модель, он сам разбил ее у них на глазах. Он был одержим идеей сделать недорогую машину в помощь фермерам. (Вы не удивитесь, узнав, что его отец, с которым у Форда были противоречивые отношения, был фермером.) Понимание Фордом нужд фермера («вытащить фермера из каждой дыры») стало рефреном его внутреннего театра. Несмотря на все изменения, происходящие в мире бизнеса, например, новые потребности покупателей, которым хотелось большего выбора и ежегодных изменений в моделях, а также усиливающуюся конкуренцию, он отказывался приспосабливаться к ситуации.
Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяющейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же уставшей старой командой руководителей, в которой все придерживаются направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах. Исчерпав все свои идеи и не желая прислушиваться к чужим, эти генеральные директора в упадке скорее копят корпоративную наличность, чем инвестируют в инновации. Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для предприятия большими трудностями, если не банкротством. Так как босс либо строго придерживается устаревшей темы, либо ищет удовлетворение в других вещах, например, в привилегиях компании (таких, как корпоративный реактивный самолет или экзотические путешествия), увлекательной погоне за слияниями и поглощениями, в благотворительности, социальной или государственной работе, только способность удачно использовать стратегические инновации может спасти компанию. Каким бы ни была форма упадка данного конкретного генерального директора, совет директоров должен вмешаться и выполнить свою функцию контроля. Это не простая задача для тех, кто проработал вместе с гендиректором в течение многих лет. Насколько болезненным станет процесс преемственности для уходящего генерального директора и компании в целом, зависит от многих факторов, включая личности конкретных людей и условия рынка. Однако обычно запланированная передача полномочий преемнику проходит спокойно. Период совместной работы старого и нового руководителей часто сглаживает переход, хотя некоторые руководители с трудом работают с выбранным преемником во время передачи полномочий из-за ощущения глубокой утраты. После завершения процесса передачи полномочий жизненный цикл генерального директора начинается заново. Посмотреть содержание курса тренингов для генерального директора можно здесь ...
ЗАВИСТЬ ПОКОЛЕНИЙ
Когда я спрашиваю у генеральных директоров, как долго руководитель должен находиться на своем посту, обычный ответ - семь лет, плюс минус два года. Однако когда речь заходит об их собственной карьере многие директора хотели бы работать подольше. Большая часть руководителей высшего звена, на самом деле, вовсе не хочет уходить на пенсию. Некоторых приходится выносить в гробу, как это произошло с покойным директором Occidental Petroleum Армандом Хаммером. Только 16% руководителей сами хотят сойти с дистанции. Однако ирония заключается в том, что при растущем давлении со стороны акционеров средняя продолжительность жизненного цикла генерального директора быстро сокращается. Процесс передачи полномочий для многих руководителей не прост. Множество сознательных и подсознательных сил, вступающих в игру, его чрезвычайно трудным. Но, так как генеральные директора обычно молчат о своих страхах и чувствах, преемственность среди топ-менеджмента покрыта тайной. Нам приходится читать между строк Wall Journal, Fortune, Financial Times, чтобы получить слабое представление о трудностях, присущих процессу наследования. Признание неизбежной потери власти, к которой приводит отступление пугает наше глубокое желание верить в собственное бессмертие. Приходится признать: передача полномочий преемнику вызывает глубинный страх смерти. По этой причине многие генеральные директора предпочитают не думать о преемственности, а преданные коллеги стараются не затрагивать эту тему, чтобы не показалось, что они хотят ускорить «конец» генерального директора. В результате этого двойного уклонения многие руководители остаются на посту слишком долго, исправляя то наследие, которое они надеются оставить. Другие же откладывают уход из офиса, потому что боятся злобы и разочарования тех своих коллег, которых обойдут при новом назначении. Иногда руководители, обычно при участии совета директоров, откладывают неизбежное с помощью выборного комитета. Они долго ищут идеального преемника и в результате приходят к заключению, что никто в компании, ни за ее пределами, за исключением, конечно, действующего генерального директора, не обладает необходимыми качествами. Естественно, срок полномочий действующего руководителя продлевается. Как ни странно, хотя 30% руководителей высшего звена совсем не планируют сдать полномочия, те, кто делает это очень активно, вырабатывая сложные планы наследования, меньше всего хотят уходить. Они вряд ли посчитали бы смешным комикс, который я однажды видел: несколько стариков собираются вместе и один говорит: «В таком случае, принимается предложение сделать возраст принудительного ухода на пенсию 95 лет». Многим руководителям сложно иметь дело со своими преемниками, даже если они сами выбрали «наследного принца». Главная причина стоит в том, что генеральный директор, по определению, мастер калькуляции власти; для них власть - их главная собственность, и они знают, как накапливать и использовать ее. Назначение же преемника меняет условия уравнения власти. Она начинает перетекать к новому кандидату, как только его назначили, и генеральный директор практически сразу ощущает едва уловимые изменения в моделях отношений власти. Быстро меняется верность окружающих; преобразовываются отношения; начинают возникать новые властные структуры. Я часто в шутку говорил, что основная задача для руководителя - найти своего возможного преемника и убить его. К сожалению, если ради того, чтобы удержать власть, вы обеспечиваете крушение наследника, это часто приводит к катастрофическим результатам для компании. Случалось, что генеральный директор передумывал и решал остаться уже после того, как выбрали преемника. Как я говорил ранее, уходящие руководители очень чувствительны к изменениям во власти, и некоторые просто не могут смириться с ее потерей. История бизнеса знает много тому примеров, особенно в ситуации семейного бизнеса. Вспомните о первом Генри Форде и его сыне Эдселе. Почти на каждое предложение Эдселя, касавшееся изменения методов управления компанией, его отец накладывал вето. Некоторые даже думали, что непреклонность Генри Форда способствовала развитию раковой язвы желудка, от которой умер молодой человек. На похоронах Эдселя его вдова подбежала к старому Генри и сказала: «Вы убили моего мужа». Другим примером проблем, с которыми сталкивается семейные бизнес в процессе наследования, может быть случай Марселя Дассо, покойного главы французской семейной фирмы-гиганта, работавшее на военную отрасль. Он руководил компанией до 94 лет, не приобщая своего сын Сержа к работе. Еще пример: несколько лет назад я консультировал президента одной семейной фирмы, человека 90 лет, которому нужна была моя помощь, чтобы передать сыну бразды правления. Когда я заговорил об этом с сыном, он сказал мне, что сам хотел бы уйти! Статистика выживания семейных фирм ужасна. Многие из тех проблем, с которыми сталкиваются подобные компании, связаны с наследованием. В каждой из трех фирм это происходит во втором поколении; только в одной из десяти - в третьем. Как говорят: «Нищие в трех поколениях». Иногда я в шутку говорю предпринимателям-собственикам, что им не следует жениться; вместо этого им следует стать монахами. Обеспечив отсутствие детей, они облегчат свою карьеру. Тем владельцам компаний, у кого уже есть взрослые дети, в особенности, если это мальчики (которые являются угрозой их власти и авторитет), я, советую развестись и жениться на «призовой жене». Маленькие дети от второго брака никогда не считаются большой угрозой. Посмотреть содержание курса тренингов для генерального директора можно здесь ...
Мужчинам-предпринимателям особенно трудно иметь дело со своими взрослыми сыновьями. (С дочерьми все обстоит гораздо лучше, совсем другая история.) Они склонны «кастрировать» своих старших, т. е. унижать их по любому поводу. Упомянутый ранее Эдсель Форд был жертвой подобной модели поведения. В Ветхом Завете, признавая трудности, с которыми сталкивались старшие дети, устанавливалось, что их наследство вдвое больше наследства остальных детей. Взрослые сыновья, участвующие в семейном бизнесе, всегда представляют символическую (а иногда и реальную) угрозу политическому влиянию отцов. Поэтому боссы боятся (иногда обоснованно), что их сыновья хотят свергнуть их. Не случайно отцеубийство было столь популярной темой в литературе. Однако семейные предприятия не единственное место, где разыгрываются драмы наследования. Крупные акционерные компании подвержены, хоть и в меньшей степени, тем же процессам. Возьмем, в качестве примера, покойного Уильяма Пейли из CBS, человека с «блуждающим взглядом и блуждающими руками», который постоянно увольнял своих преемников, несмотря на то, что мало занимался бизнесом из-за разврата и прочих рискованных дел. Покойный Питер Грейс из W.C.Grace - другой печально известный пример. Он «убил» своего преемника, когда уже был на смертном одре, уволив молодого человека на основании сфабрикованного обвинения в сексуальных домогательствах. Несколько лет вал в компании AT&T Боб Аллен и его коллеги никак не могли найти достойного преемника (хотя людей нанимали и увольняли). В конце концов, членам совета директоров, не работавшим в компании, это надоело, и они назначили нынешнего генерального директора Дона Армстронга, у которого теперь начались свои собственные проблемы. Показателем отличного руководства является то, что происходит после ухода руководителя. Насколько гладко прошла передача полномочий? Прошел ли процесс без каких-либо драм? Продолжает ли компания хорошо работать после ухода старого генерального директора? Возможно, Вам и Вашим сотрудникам следует задать себе вопрос: Есть ли у Вас преемник на случай, если Вас собьет автобус при переходе улицы? Если нет, то поразмышляйте над высказыванием Шарля де Голля о том, что кладбища мира полны незаменимыми людьми. Если после размышления Вы все еще считаете себя незаменимым, опустите палец в стакан с водой, выньте и посмотрите на дырку, которая осталась после Вас. Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обеспечить преемственность; но, понимая, что вопросы наследования тяжело нагружены багажом бессознательного, он должен делиться всеми решениями, связанными с этим вопросом. Как я уже говорил, члены совета директоров должны участвовать в процессе наследования, регулярно знакомясь с потенциальными кандидатами из компании и извне, создавая систему поощрений, подталкивающую генерального директора, заниматься вопросом наследования и развитием способных служащих компании. У компаний-долгожителей, таких, как Рrосtеr&Gamblе, Соса-Cola, Gепегаl Electric и Merck, планы наследования находятся в лучшем состоянии, чем у их менее успешных конкурентов. Подобные организации тратят большие средства на развитие руководителей, и делают это на постоянной основе. Они не урезают финансирование развивающих программ в моменты денежных трудностей. Напротив, они рассматривают такие трудности как сигнал к увеличению инвестиций в развитие. Посмотреть содержание курса тренингов для генерального директора можно здесь ... |
