мы формируем навык эффективности
умение делать правильные вещи правильно
Тренинг центр
бизнес обучения и подготовки
руководителей
(495) 767-06-15

Цитаты

Архив цитат

АВТОР ТЕМА АНОНС
1
Б.Франклин
Поучительная алгебра благоразумия
Подобные обременительные ситуации являют собой труд­ность потому, что при размышлении о них в сознании нашем не появляются вдруг все резоны «за» и «против», но порой предстают одни, а порой - другие, и тогда первые исчеза­ют из виду. Посему ум наш попеременно захватывают разные намерения и устремления, а также порождающая замеша­тельство неопределенность. Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив пол-листа бумаги чертой на две колонки, заносить в одну резоны «за», а в другую - «против». Затем, после трех или четырех дней размышления, я коротко записываю под нуж­ными заголовками те или иные мысли «за» и «против», ко­торые пришли ко мне в разное время.
2
Манфред Кетс де Врис
Мистика лидерства
Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руководители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для уходящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного приговора, и только благоприятное наследие может это компенсировать. Поэтому не удивительно, что он боится, как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил его работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного саботажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает. Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедшему, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрываются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Подобно тому, как в романе Дафны дю Морье «Ребекка» славная память о бывшей жене, словно призрак, летает вокруг новой жены и всего, что она делает, новых руководителей может преследовать идеализированная (а значит, неточная) память об их предшественниках. Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожиданиями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приход в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все проблемы компании и восстановят порядок. Чем более несчастными были при предыдущем режиме, тем больше надежд возлагается на вновь пришедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны. любовь, возникшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рождающееся из недовольства. Временный «мессия» быстро падает с пьедестала. Кроме того, «раненые принцы» (руководители, которых обошли новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения. По-другому не бывает. Стадия вступления в должность – тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту.
3
Патриция Питчер
Стили управления - "художники", "ремесленники" и "технократы"
Есть три вида обучения, причем все три одинаково важны. Искусство лидера заключается в умении сложить все это вместе и заставить работать, что предполагает интегративное видение перспективы, непрерывность и контроль. Очевидно, что вначале необходимо поставить диагноз. Что представляет собой организация? Сколько в ней «художников», «ремесленников» и «технократов», как распределены между ними обязанности? Каков их баланс во власти? Какова доминирующая этика? Есть ли право на ошибку, что неизбежно при поиске новых путей? Достаточное ли внимание уделяется эмоциональному состоянию, повышению мастерства, развитию талантов? Конечно, окончательный диагноз поставить сложнее, чем дать предварительное заключение.
4
Брайан Трейси
Тайм менеджмент
Каждый человек получает деньги за то, что оказывает услуги другим людям. Чем бы вы ни занимались на работе, это всегда связано с обслуживанием ваших клиентов. Необходимо определить наиболее важных клиентов внутри и за пределами компании, после чего направить все усилия на улучшение их обслуживания. Кто же является вашим клиентом? Им будет человек, для которого вы работаете и который больше, чем кто-либо другой, влияет на ваш карьерный рост. Он и сам зависит от вас и ваших услуг. Этого человека нужно обслуживать как можно лучше, чтобы получать соответствующее вознаграждение и быстрее продвигаться по карьерной лестнице.
5
Манфред Кетс Де Врис
Мистика лидерства
Оно показывает Вас сегодняшнего. И что же Вы видите? Лысеющего и седеющего человека с морщинами, большим животом и обвисшей грудью, которому нужны очки и у которого болят зубы. Учитывая этот упадок, не удивительно, что люди в этом возрасте все больше заботятся о своем здоровье... С вхождением в средний возраст и мужчины, и женщины начинают беспокоиться о будущем своего брака, особенно, если они поженились рано. Им может казаться, что их отношения не ладятся, как прежде, возможно, потому, что оба супруга взрослели и развивались разными темпами. То, что было хорошо в 20 лет, не подходит в 40. Из-за различия интересов у них может быть мало общих увлечений и занятий. Если в доме еще есть дети, они могут быть единственным, что держит пару вместе.
6
Брайан Трейси
Достижение максимума
После двадцати пяти лет исследований и опытов я пришел к выводу о том, что успех равен цели, все же остальное - домыслы. Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле, в любой области.
7
Ричард Бояцис и Энни Макки
Резонансное лидерство
Действительно, большинство менеджеров получает вознаграждение за результаты, однако, к сожалению, в очень многих организациях ставка делается исключительно на быстрый успех. Это значит, что средства, которые используются для его достижения, не всегда оцениваются с необходимой дальновидностью. Премии получает тот, кто оказался достаточно умен, деятелен и эффективен, чтобы в кратчайший срок выполнить поставленные перед ним задачи. В соответствии с этим работников буквально натаскивают на достижение скорейших результатов едва ли не любой ценой. По сути, во многих компаниях действует негласное правило: «Сделай во что бы то ни стало». Со временем такой подход приводит к тому, что люди теряют способность гибко и адекватно мыслить: крайне сложно оставаться искренним, любознательным и вдумчивым, когда сроки поджимают и требуется одно — максимальная эффективность в принятии решений и действиях.
8
К.А. Нордстрем, Й. Риддерстрале
Бизнес в стиле фанк
В результате лидерство и умение руководить людьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы. То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий. То, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, тоже важнее ваших технологий.То, как вы управляете вашей компанией, и то, как направляете действия людей, являясь их лидером, - определяет ваше отличие. Это обеспечивает вашу уникальность. В то же время, как только управление и лидерство достигают стадии зрелости, будучи основой конкурентного преимущества, их природа меняется… Если управление - это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человекоуправления…
9
Генри Минцберг
Пять "П" стратегии
Слово «стратегия» давно уже применяется в самых разных случаях и имеет самые различные значения, несмотря на то что традиционно оно имело вполне однозначное толкование. Если мы сможем четко сформулировать все значения термина «стратегия», это, безусловно, поможет людям справиться с проблемой. В данной статье приводится пять различных толкований слова «стратегия»: стратегия как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива, а также некоторые их взаимосвязи.
10
Джеймс Брайан Куинн
Стратегии перемен
Перед любой организацией стоит множество разнообразных целей, упорядоченных в определенную иерархию (Simon, 1964). Вершину пирамиды венчает главная цель, при достижении которой компания получает желанную награду. Она достигается путем решения общих организационных задач, определяющих характер предприятия и основные направления его развития. Второй уровень пирамиды - система относительно краткосрочных целей, очерчивающих планы деятельности отдельных подразделений организации и их внутренних структур. И наконец, третий уровень - основные программные действия внутри каждого подразделения. Главные цели - т. е. те, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом, - называют стратегическими целями.