|
Цитаты Читать все цитаты
Архив цитат Пол Джон Мейер
Руководители становятся успешными в силу своей одержимости - вот так-то! Но одержимость немыслима без уверенности в себе. Уверенность в собственных силах и уверенность в том, что он способен, предложив нечто новое, довести дело до конца, отличают любого человека, желающего добиться в своей жизни успеха. Однако, когда руководишь другими, одной только верой в себя не обойдешься - необходимо, чтобы и другие поверили в вас. Это первое. А второе - надо, чтобы каждый член коллектива верил в себя. Но внушить коллективу такую уверенность не так-то просто. Почему? По одной простой причине: чтобы коллектив поверил в вас, а вы поверили в коллектив, необходимо создать особый психологический климат. И ваша основная задача - создать условия для такого климата.
Пять столпов лидерства
ЧЕТВЕРТЫЙ СТОЛП: ВОСПИТАНИЕ УВЕРЕННОСТИ В СОБСТВЕННЫХ СИЛАХ И ДОВЕРИЯ К КАЖДОМУ ЧЛЕНУ КОЛЛЕКТИВАРуководители становятся успешными в силу своей одержимости - вот так-то! Но одержимость немыслима без уверенности в себе. Уверенность в собственных силах и уверенность в том, что он способен, предложив нечто новое, довести дело до конца, отличают любого человека, желающего добиться в своей жизни успеха. Однако, когда руководишь другими, одной только верой в себя не обойдешься - необходимо, чтобы и другие поверили в вас. Это первое. А второе - надо, чтобы каждый член коллектива верил в себя. Но внушить коллективу такую уверенность не так-то просто. Почему? По одной простой причине: чтобы коллектив поверил в вас, а вы поверили в коллектив, необходимо создать особый психологический климат. И ваша основная задача - создать условия для такого климата. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Основа уверенности
С чего начать? Сформируйте установку на доверие. Наделение полномочиями - первый шаг на пути к тому, чтобы внушить коллективу уверенность в своих силах. К сожалению, многим руководителям не удается внушить доверие по отношению к себе. Другие готовы разделить со своими сотрудниками ответственность, но не наделяют последних необходимыми полномочиями. Успешные руководители, напротив, всячески стараются расширить возможности коллектива - следуя в этом направлении, они демонстрируют, что доверие является неотъемлемой частью их стиля работы. Задумывались ли вы над тем, где кроются причины недоверия к другим? Те, кто только начинает свое дело, нередко на первых порах делают все сами. Им просто некому помочь. Однако наступает момент, когда справляться в одиночку абсолютно со всем по меньшей мере глупо. Поверив в возможности своего коллектива, хороший руководитель начнет работать с большей отдачей. Многие руководители полагают, что уверенность в своих силах у каждого члена коллектива можно воспитывать с помощью поручений различной степени сложности. При этом они думают, что не должны следить за исполнением работы,- страшно глубокое заблуждение! Если ваше задание настолько важно, что вы поручили его человеку, которому доверяете,- все равно необходимо проследить за его исполнением. Но не уничтожите ли вы тем самым веру в себя? Нет, если будете контролировать результат работы, а не работника. Если вы будете уверены в способностях своих сотрудников, они научатся проявлять инициативу и отвечать за порученное дело. Также возрастут трудовой энтузиазм и уважение к вам, ибо вы показали, что верите в коллектив. Сотрудники, заслуживающие вашего доверия, обычно руководствуются теми же ясными целями, что и вы. Выполнение вашего поручения предоставляет для них благоприятные возможности. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
«Возможно, мир и связан общей Сетью, однако такого явления,как виртуальное доверие, не существует. Доверие возникает тогда, когда люди знакомятся друг с другом. Личное общение ничем не заменишь». Джеймс М. Кузес и Барри 3. Познер
Это одновременно и возможность проявить себя, справившись с интересной, трудной задачей, и возможность внести свой вклад в общее дело. Хороший руководитель способен показать, что он искренне верит в способности каждого сотрудника. Вы даже можете обучать его, постепенно перепоручая большую часть работы, пока тот не сможет самостоятельно выполнить ее. Таким образом, доверие помогает руководителям передавать часть ответственности за достижение целей компании своим сотрудникам.
Наделение полномочиями и уровни доверия
Стоя у руля компании, старайтесь внушить каждому ее сотруднику веру в себя. Поверив в себя, рядовой сотрудник станет принимать решения сам. Если вы не будете стремиться к этому, вы затормозите развитие членов своего коллектива. Если ваши сотрудники ждут, пока вы отдадите им указание, и лишь после этого приступают к работе, вы бездумно расточаете собственное время и умаляете возможности коллектива. С другой стороны, сотрудники, вполне уверенные в собственных силах, будут обращаться к руководству либо за разъяснениями, либо за одобрением, а затем продолжать работу над поручением. Благодаря вашей способности ставить задачи и разъяснять их, а также грамотному, своевременному контролю, рядовые сотрудники научатся действовать самостоятельно, регулярно докладывая о достигнутых результатах. Настоящие руководители обретают веру в свой коллектив, знакомясь с системой ценностей каждого сотрудника. Только так можно воспитывать целеустремленность и ответственность в коллективе, объединенном решением общей задачи. От отношения вашего коллектива к работе во многом зависит производительность труда. Знакомясь со взглядами рядовых сотрудников, вы поймете, насколько их способности соответствуют вашим ожиданиям. Для хорошего руководителя не проблема повысить уровень доверия к себе. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ... Для начала, например, было бы неплохо употреблять мысленно, да и в речи тоже, вместо «я» - «мы», вместо «мною» - «нами». Также надо признать, что ошибка - это не преступление, а великолепный способ обучения, и что единичные промахи еще ничего не говорят о потенциальных возможностях сотрудника, допустившего их. Да, руководители, придерживающиеся той точки зрения, что на ошибках учатся, вместо слова «неудача» всегда говорят «поучительный урок» либо «проба»! Кроме того, хорошие руководители не прячутся от своих сотрудников. Они всегда внимательно выслушают тех, кто приходит с предложением по улучшению работы компании; также они помогают изыскивать способы, как не допустить повторения ошибок. Они настолько верят в способности своих сотрудников, что каждому готовы сказать: «Поступай по своему усмотрению, лишь бы работа была сделана. Я верю в тебя!» Многие успешные руководители не всегда бывают уверены в том, что поручение будет выполнено в срок, однако они твердо убеждены, что каждый сотрудник, чтобы выполнить поставленную задачу, выложится на 100 процентов. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Как развить потенциальные возможности сотрудников
Если руководители заинтересованы в том, чтобы укрепить доверие к коллективу, они сделают все, чтобы как можно больше узнать о личном развитии каждого сотрудника. Личное развитие — это не просто приобретение знаний, это и их использование в процессе достижения достойной цели. Хотя ваши сотрудники могут по-разному распоряжаться приобретенными знаниями, польза от них для компании совершенно очевидна. Проще говоря, человек усваивает новые идеи (знания), подгоняет их под уже имеющиеся и использует так, чтобы они удовлетворяли его запросы, а также запросы всего коллектива. Следовательно, установки и ценности, как и модель поведения,— все это приобретается в результате процесса, много лет тому назад названного умственным постижением. Человек, несомненно, рождается не с готовым мировоззрением. Окружающий мир, безусловно, оказывает влияние на формирование склада мышления. С первых дней жизни мы копим информацию, соотнося ее со своим окружением. По мере накопления сведений у нас формируется определенная модель поведения. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
К двадцати годам под влиянием различных установок — по отношению к жизни, работе и людям — у нас уже складывается система ценностей, сообразно которой мы судим о происходящих в мире событиях.
В основном же нашим поведением руководит привычка. Фактически все наши поступки в зрелом возрасте совершаются по привычке.
Если вы хотите, чтобы рядовые сотрудники изменили свое отношение к работе, следует:
• предложить новые идеи, которые найдут отклик в душах других людей;
• помочь сотрудникам разобраться, каким образом нововведения повлияют на их
положение;
• помочь сотрудникам выработать новые установки сообразно новым идеям.
Как сотрудники принимают решение, какие сведения стоит усвоить, а какие нет? Как они определяют, что заслуживает внимания? Знания обычно приобретаются благодаря проявлению любознательности и интереса. Маленьких детей влечет буквально ко всему; они с феноменальной скоростью приобретают знания, однако по прошествии нескольких лет познавательный интерес начинает пропадать. И наконец, человека (молодого человека) становится трудно, если не невозможно, чем-то заинтересовать. И основная причина тому — необходимость приспособиться к нормам общества, в которое он пытается вписаться.
Почти все, кто когда-либо работал с подростками, воочию могли убедиться в том, что они одержимы стремлением приспособиться к окружающему миру. Несколько юных лидеров группы или класса, оказывая сильное влияние на своих ровесников, были способны направить совместные усилия на достижение конкретной цели. Оказывая положительное воздействие на сотрудников и используя стремление каждого соответствовать своему окружению, руководители могут создать на рабочем месте условия, способствующие развитию личности. Однако, если эта потребность чересчур сильна, человек не способен развиваться. И напротив, если она слишком слаба, воцаряется хаос. Руководителям, ищущим золотую середину, следует предлагать новые установки, новые ценности и новые, легко перенимаемые модели поведения.
Сила формирования установок
Установки - это продукт мышления. Они формируются также, как и модель поведения. Когда некий тип мысли (мыслительная модель) доставляет нам своего рода умственное удовлетворение, мы дублируем ее. В конце концов мысль входит в привычку - таким образом, вырабатывается определенная социальная установка. Социальные установки — это мысли, которые в процессе многократного повторения укоренились в уме тех, кого они посещают. Хотя модель поведения — набор привычных поступков - формируется в результате опробирования различных моделей (выбирается наиболее подходящая из них), установки обычно требуют более прочной основы. Мы все проверяем установки, мысленно связывая их с прошлыми переживаниями. В схожих обстоятельствах мы способны почти мгновенно вспомнить мысль и многократно повторить ее. Установки формируются и покоятся на основе ценностей. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Ценности подсказывают нам, на что следует обратить внимание, и они же определяют склад мышления.
Трудно, а подчас и невозможно изменить чужие установки без предварительного изменения системы ценностей.
На формирование системы ценностей оказывает влияние полученный в раннем детстве опыт. Что же касается установок, то они только тогда имеют тесную связь с ценностями, когда последние неразрывно связаны с сущностью нашего «я». Для того чтобы с корнем вырвать старые ценности и заменить их на новые, адекватные настоящему моменту, надо прежде всего обратить внимание на массированную (но деликатную) психологическую обработку. До тех пор пока этого не будет сделано, ценности не изменятся ни на йоту. Многие руководители едва ли не десятилетиями ждали, когда же их подчиненные чудесным образом подгонят свою систему ценностей под нужную им. Они пытались внедрить новые установки посредством обучения сотрудников. При этом почти всегда из поля зрения выпадало такое важное звено, как незыблемые для человека устои.
Руководителей старшего поколения издавна готовили к быстрому улаживанию затруднительных положений. Они пытались изменить систему ценностей, либо заставляя сотрудников по-другому вести себя в компании, либо меняя правила внутреннего распорядка. Да, действительно, поведение иногда можно изменить, но ценности и склад мышления остаются прежними! Пока основные ценности не изменятся, останутся прежними и установки. Вот и выходит, что на самом деле в компании не происходит сколько-нибудь серьезных перемен. Успешные руководители способны изменить ценности, помогая своим сотрудникам выработать новый подход к их формированию. После того как этот новый подход укоренится, изменяется уже система ценностей, и в результате появляются новые интересы и запросы. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Система ценностей меняется, когда меняются установки, а установки меняются, когда меняется система ценностей,-- запомните это!
Самые значительные изменения происходят тогда, когда у сотрудников складывается положительное представление о себе. В свою очередь, этот положительный образ многократно воспроизводится, и вот тут-то возникают условия, вызывающие потенциальные возможности компании.
Движущие силы самосовершенствования
Наблюдая за процессом самосовершенствования сотрудников вашей компании, вы неизбежно столкнетесь с так называемым континуумом результатов. Континуум, по сути, является моделью достижения успеха в какой угодно области деятельности. Подобно тому как нельзя изменить установки, не изменив лежащую в их основе систему ценностей, так и результаты, к которым вы стремитесь, зависят от вполне конкретных действий, а они, в свою очередь, подчинены особенностям мышления; что же касается склада мышления, то он формируется на основе поступающей информации. Фактически в основе всего лежит информация. Сначала пробуждается любопытство, затем добываются новые сведения, мозг перерабатывает их, и лишь тогда можно прийти к какому-нибудь результату. Следовательно, информация должна задеть некую чувствительную струну в воображении - в этом и только в этом случае начнется мыслительный процесс. Информация поступает как извне, так и изнутри. Рядовые сотрудники обмениваются информацией между собой, кроме того, информация поступает сверху. Руководителям также нужна информация, правда, у них меньше поставщиков. Следовательно, им приходится в большей степени полагаться на свои собственные суждения. Суждения тоже могут меняться, как меняются ценности, установки и поведение. Однако приобретение способности опираться на свои собственные суждения требует времени и практики. Эту фундаментальную истину вы, возможно, уже открыли и сами! Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Положительная и отрицательная информация
Информация, с точки зрения успешного руководителя, должна касаться только целей и задач, способствующих развитию каждого сотрудника. Успешные руководители стараются, чтобы в основном эта информация состояла из советов, помогающих достижению целей в различных сферах жизни. К сожалению, многие руководители, причем зачастую без всякой необходимости, слишком сосредоточивают свое внимание на достижении краткосрочных целей. В результате они дают советы, касающиеся изменения общего поведения и приобретения профессиональных навыков. Соображения по поводу конкретного сотрудника в лучшем случае весьма скудны, в худшем же вовсе отсутствуют. Вот почему многие руководители столь чувствительны к отрицательным высказываниям окружающих. Эта тенденция наглядно проявляется в их обращении с рядовыми сотрудниками. Лидеры, наоборот, перестраивают себя и меняют собственные установки, выслушивая полезные советы от окружающих. Эти два простеньких примера позволяют судить о том, насколько важно внимательно относиться к окружающим. Если вы ставите перед собой цель создать процветающую компанию, запомните следующее. Предоставляя информацию, способствующую развитию профессиональных навыков и касающуюся способов достижения цели, вы в лучшем случае добьетесь лишь внешних перемен, но никак не основательного результата. Куда разумнее уделять внимание духовному совершенствованию сотрудников. Информация порождает мысль, а мысль — это основной строительный материал для последующих достижений. Редко что происходит без вмешательства сознания. Мы все, конечно, слышали о поступках, совершаемых, так сказать, в порыве чувств, когда люди даже не задумываются о соразмерности задачи своим возможностям. Например, кто поднял легковой автомобиль, чтобы вытащить из-под него ребенка: герой вряд ли успел подумать о том, что делает. Да, конечно, при таких обстоятельствах обдумывание, вероятно, только бы помешало выполнению задачи. Впрочем, подобные случаи являются редким исключением. Почти всегда лучше сначала семь раз отмерить и только потом действовать. И точно так же как без капиталовложений нет дивидендов, так и без действия нет результата. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Переходим к результатам
Действие является необходимой частью в континууме результатов... оно голова всему. Можно, получив информацию, подумать, как хорошо было бы сделать то-то и то-то. Но в итоге ничего не предпринять. Руководя людьми, вы, вероятно, сталкивались с подобными случаями каждый день. Чтобы породить действие, ведущее к удовлетворительному результату, информация должна будить интерес, в противном случае вряд ли вы выйдете из летаргической спячки, которая является естественным следствием умственного/физического безделья. Здесь налицо уже физический закон: тело или ум, пребывающие в состоянии покоя, стремятся к покою. Пока информация не заинтересует человека и не подтолкнет его к действию, результата не будет. Стало быть, результат это отнюдь не начало и конец всего? И да и нет. Разумеется, он имеет значение, поскольку успеха не бывает без результата, но процесс его достижения позволяет руководителям понять, на что обратить внимание в первую очередь. Польза от континуума результатов заключается в том, что мы определяем, какие шаги следует предпринять, прежде чем ожидать конкретных результатов. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Бесконечные проблемы, безграничные возможности
В обычной компании потребность порождает потребность. В процветающей компании возможные проблемы помогают справляться с другими проблемами, поскольку в работу включаются еще не востребованные возможности коллектива. На первый взгляд это заявление кажется по меньшей мере парадоксальным. Отпугивает само слово «проблема», и невольно рождается мысль о нагромождении проблем. Но в процветающей компании каждый сотрудник стремится внести свою лепту в решение стоящих задач, хотя бы потому, что это открывает перед ним перспективы личного роста. Задумайтесь над тем, почему в обыкновенной компании потребность порождает потребность. Потребность в расширении площадей порождает потребность в капитале для развития. Потребность в капитале для развития обуславливает потребность увеличить темпы продаж Потребность увеличить темпы продаж порождает потребность увеличения объема производства. Потребность увеличения объема производства вызывает потребность в большем количестве высококвалифицированных рабочих. Одна потребность вытекает из другой - и так до бесконечности. Однако грамотные руководители понимают, что в первую очередь безграничны человеческие возможности. Сотрудники, стремясь удовлетворить свои собственные потребности, способны повысить производительность. В отделе маркетинга изменяют тактику продаж, и товар лучше продается. Увеличение объема продаж ведет к появлению избыточного капитала, часть которого можно использовать как в личных целях, так и для расширения площадей. Почувствуйте разницу: в компании изучаются возможности получения добавочной прибыли, а не зацикливаются на том, что постоянно чего-то не хватает. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Эту важную установку - вошедшую в привычку мысль, что для вас нет ничего невозможного,- следует усвоить каждому руководителю.
Если вы полагаете, что возможности вашей компании ограничены, крах неизбежен, ибо не проблемы порождают новые проблемы (проблемы можно решать), а потребности тянут за собой другие потребности. Если, например, ваша компания погрязла в долгах, то, сосредоточив все свое внимание на сумме долга, вы лишь усугубите свое положение. Думая об отрицательных явлениях в своей жизни, о неудачах и недостатке, вы никогда не измените положение в лучшую сторону — здесь необходима другая установка. Руководители, полагающие, что для них нет ничего невозможного, твердо убеждены в том, что проблемы, порождение которых иногда удручает, на самом деле помогают справляться с другими проблемами,— повторим это. Череда разочарований сменяется процветанием. Сосредоточение внимания исключительно на возможностях называют перспективным мышлением. Оно позволяет использовать проблему в качестве ориентира, указывающего путь к ее решению. Такова суть руководства, ориентированного на использование проблем в благих целях. Если руководитель видит положительную сторону проблемы, помогающую справиться с другими проблемами, перед вами настоящий руководитель. Посредственные руководители обычно рассматривают потребности своей компании в сугубо отрицательном свете. Близорукость таких людей обусловлена тем, что приходится устранять порожденные ими же недостатки. Успешные руководители, напротив, стремятся передать положительное видение проблем (фактор, помогающий справляться с другими проблемами) каждому сотруднику. Эта философия четко определяет и многократно усиливает систему ценностей и установки процветающей компании. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ... Какие личные потребности сотрудника может удовлетворить компания? В сфере семьи - предоставить финансовую помощь или дать своевременный совет, оказать моральную поддержку. Если перед сотрудником стоит задача продвижения по службе или повышения заработной платы, компания предоставляет возможности для карьерного роста и увеличения оклада. В процессе работы вырабатывается корпоративная этика - это уже духовная сфера. В общественной сфере сотрудники могут стать друзьями или просто вместе проводить свободное время. В интеллектуальной сфере компания предоставляет возможности к самосовершенствованию и обучению, пускай лишь в профессиональной области. В сфере физической культуры и здоровья предлагаются оздоровительные программы либо медицинские страховки - все это способствует успеху. Следует отметить, что в тех компаниях, где личным целям сотрудников не уделяют внимания, у последних накапливаются нерешенные вопросы. Вот основная причина, почему психологический климат на рабочем месте продолжает ухудшаться. До тех пор пока руководитель не станет цельной личностью и не сделает свою компанию эффективной, потребности так и останутся неудовлетворенными. Результат будет еще страшнее, чем вы предполагаете: дальнейшее снижение предприимчивости и полный крах. Воспитание активного, добивающегося поставленных целей коллектива. Вы являетесь действительно хорошим руководителем, если воспитали коллектив, добивающийся поставленных целей,- группу единомышленников, стремящихся, как и вы, достичь своих целей во всех сферах жизни. Воспитание такого коллектива требует времени. Протяженность этого процесса зависит в основном от того, сколько у вас сотрудников, обретете ли вы веру в них, последовательно ли будете проводить политику, способствующую развитию личности каждого сотрудника в контексте достижения стоящих перед компанией задач. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
При каких условиях компания превращается в успешное, процветающее предприятие? Вот три ответа на этот вопрос.
• Первый.
Успешная компания - это результат работы активно добивающихся своих целей коллективов (обратите внимание на множественное число). Костяк каждого коллектива - это сотрудники, не жалеющие времени и сил на самосовершенствование, без которого невозможно развитие компании.
• Второй.
Компания только тогда становится успешной, когда ее сотрудники начинают возвращать долги обществу, в котором живут. Без влияния извне они испытывают потребность внести свою лепту в развитие общества, тем самым улучшая его. Компания только тогда становится полезной, когда ее сотрудники начинают помогать окружающим, работать на общее благо.
• Третий.
Успешная компания рождается только тогда, когда все члены коллектива готовы открыто говорить о своем доверии к руководству, которое всегда добивается поставленных целей.
Это не значит, что ваши подчиненные должны целовать землю, по которой вы ходите. Отнюдь. Все мы - колоссы на глиняных ногах, никто не является образцом совершенства, но ваше желание стать хорошим руководителем поверхностно и, вероятно, не столь уж искренне, если коллектив неспособен уважать вас. Если вы думаете, что вам ни за что не заслужить высокой репутации у своих подчиненных, вы мало себя цените. Возможно, ваши сотрудники не раскрывались полностью лишь потому, что считали: вам безразлична их духовная жизнь либо вы не верите в их возможности. По мере превращения в настоящего руководителя возрастающее доверие поможет вам избавиться от такого предвзятого взгляда. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
В поисках доверия
Искренне стремясь возвести мост через кризис руководства, понимая при этом, что основа строительства - непоколебимая вера в способности своего коллектива и в себя лично, вы добьетесь своего. Возможно, не все у вас получится сразу, поскольку на обретение подлинной веры уйдет немало времени. В современном мире, требующем неоспоримого умения быстро добиваться поставленной цели, может показаться, что вера в своих сотрудников отнюдь не первостепенное условие успеха. К сожалению, это не так. Нельзя добиться от человека мало-мальски значимых результатов, если не поверить в то, что он способен на гораздо большее. А если добиваться изменения окружающих, не меняя себя, вы уподобитесь герою русской народной сказки, который отправляется туда, не зная куда, за тем, не зная за чем. Вероятно, вы все же добьетесь кое-чего: потеряете уверенность в себе и будете со скепсисом относиться к подчиненным. А ваши сотрудники утратят веру в вас, в вашу искренность, в вашу способность успешно вести коллектив по дороге перемен. Стиль руководства, когда руководитель доверяет своему коллективу,- не причуда, это образ жизни. Пусть пройдет сто дней... тысяча... но вы должны взращивать в себе доверие к своим сотрудникам - лишь тогда вы будете вправе требовать того же от других. Посмотреть содержание курса тренингов на данную тему ... "Эффективное Мотивационное Лидерство" ...
Помните о Спартаке
Хороший ли вы руководитель? Выяснить это можно только одним способом - превзойти того, кто, вне всякого сомнения, был достойным руководителем, который не только верил в себя, но и доверял своему окружению. Именно таким руководителем был Спартак. Вероятно, вы слышали о Спартаке. В молодости он был предводителем шайки разбойников - едва ли достойное занятие для хорошего руководителя! Он и его люди были схвачены и проданы в гладиаторскую школу. В 73 г. до н. э. Спартак бежал, а с ним примерно еще семьдесят гладиаторов. Они спрятались на склонах Везувия, куда стали стекаться толпы беглых рабов. Возглавив крупное восстание, Спартак захватил большую часть Южной Италии. Римские легионеры, сражаясь с ним, терпели поражение за поражением. Забота Спартака о ближних стала легендой, он сражался за лучшую долю для них. Но чуду не суждено было свершиться. В 71 г. до н. э., спустя два года после начала восстания, римский полководец Красе взял верх; в последнем крупном сражении Спартак пал. Однако римляне не знали, что он погиб; они были убеждены, что беглый раб еще жив и прячется среди своих соратников. Никто из восставших не дрогнул. Когда римляне стали допытываться, кто из них Спартак, каждый гордо отвечал: «Я!» Солдаты не знали, кто из них говорит правду. От бессильной злобы они распяли всех. Что было бы, если бы легионеры постучались в вашу дверь сейчас? Как повели бы себя ваши соратники? Они бы предали ваше дело? Или они настолько уважают вас и верят в дело, что готовы рискнуть собой? Когда у вас появляется уверенность в том, что ваши сотрудники не колеблясь пожертвуют ради вас личными интересами, это свидетельствует об одном: вы только что установили четвертый столп — уверенность и доверие — для вашего моста, который ни за что не сдвинуть с места. Вы уже почти перекинули на другой берег мост, который выдержит испытание временем.
«Доверяйте людям, и они будут искренни с вами. Полностью доверяйте им, и они покажут себя во всем величии». Ральф Уэмо Эмерсон
|
