мы формируем навык эффективности
умение делать правильные вещи правильно
Тренинг центр
бизнес обучения и подготовки
руководителей
(495) 767-06-15

Цитаты

Читать все цитаты
Архив цитат

Патриция Питчер
Есть три вида обучения, причем все три одинаково важны. Искусство лидера заключается в умении сложить все это вместе и заставить работать, что предполагает интегративное видение перспективы, непрерывность и контроль. Очевидно, что вначале необходимо поставить диагноз. Что представляет собой организация? Сколько в ней «художников», «ремесленников» и «технократов», как распределены между ними обязанности? Каков их баланс во власти? Какова доминирующая этика? Есть ли право на ошибку, что неизбежно при поиске новых путей? Достаточное ли внимание уделяется эмоциональному состоянию, повышению мастерства, развитию талантов? Конечно, окончательный диагноз поставить сложнее, чем дать предварительное заключение.
Стили управления - "художники", "ремесленники" и "технократы"

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ - "ХУДОЖНИКИ", "РЕМЕСЛЕННИКИ" И "ТЕХНОКРАТЫ"

...Если бы мы поставили целью трансформацию корпоративного стиля Северной Америки, нам пришлось бы сначала заменить всехменеджеров - не культуру, не структуры, а людей. Все прочее - голые абстракции. За 20 лет, в течение которых автор исполняла обязанности исполнительного директора, члена советов директоров крупнейших корпораций и преподавателя школы бизнеса, она усвоила один урок. Как тольковласть оказывается в руках технократа, приходит пора перемен: прежде всего придется забыть о корпоративном видении, вслед за чем организацию постепенно покидают его носители - «художники»; затем корпорация отрекается от всего накопленного опыта и избавляется от его носителей - «ремесленников». Несогласные будут выведены из руководства, организациязакостенеет, замкнется на себя и сосредоточится на ближайших перспективах...

КАК ВЫЧИСЛИТЬ ТЕХНОКРАТА

«Технократ» никогда не «полезет за словом в карман», у него всегда наготове графики и диаграммы, а также план действий из трех частей. Он редко смеется громко, разве что на бейсбольном матче, но ни в коем случае не на работе. Объясняя, почему был уволен Джим или Джордж, технарьиспользует выражения вроде: «Он был недостаточно настойчив (в работе), профессионален, современен, аккуратен, серьезен, трудолюбив». А если добавит «слишком эмоционален», то это точно технократ. Партнеры и коллеги охарактеризуют такого человека как умеющего держать себя в руках, консервативного, серьезного, разумного, делового, сильного, определенного, рационального, методичного и дотошного. Каждую из этих характеристик саму по себе можно считать комплиментом; но всё вместе - это синдром. Вот как, например, рассуждает технократ: В соответствии с общемировыми тенденциями... в 1989 г. мы начали, а в 1990-м - (продолжили экстенсивную программу перегруппировки операций, продажи активов и рационализации деятельности. Был назначен новый исполнительный директор. Прибыль- вот основа нашей стратегии. Один абзац из годового отчета позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, технократ предпочитаетобщепринятое мнение, и отсюда первая фраза «в соответствии с общемировыми тенденциями»; если все так делают, то так и должно быть. Во-вторых, мы видим слово «рационализация» - это пароль. В-третьих, нам говорят, что всех плохих ребят выгнали, а на их место поставили серьезных руководителей. Если работа застопорилась, то в этом всегда виноват конкретный исполнитель.

КАК РАСПОЗНАТЬ "ХУДОЖНИКА"

Методом от противного. Каков ваш стратегический план на будущее? Ответ: «расшириться», «достичь объема продаж в S5 млрд», «оставить конкурентовбез штанов», «к 2020 г. выйти в лидеры мирового рынка». «Художники» не склонны к детализации, их интересует общее направление движения к поставленным целям. Их презентации на совете директоров зачастую выглядят не слишком убедительно, за исключением тех случаев, когда выступает финансовый директор. Директор-«художник» может впасть в ярость (эйфорию) на совете директоров. А как он говорит? Послушайте. Что такоестратегия? Грандиозные планы? Нет. Вы стремитесь внушить людям свои мечты и заставить их поверить вам. Стратегия сродни астрологии; это чудеса, сны, любовные истории, фантастика, понимание общества, возможно, немножко сумасшествия и способность предугадывать события. Все просто, но очень зыбко. Действие привносит определенность. Вначале все очень туманно, но затем, в процессе воплощения, приходит ясность. Созидание - это буря. Когда на заседании правления кто-нибудь из директоров вроде этого начинает толковать об «астрологии, чудесах, снах», в зале начинает ощущаться некое беспокойство. Коллеги и партнеры характеризуют такогоруководителя как смелого, дерзкого, увлекающегося, непостоянного, предприимчивого, умеющего вдохновлять, обладающего интуицией, соображением, непредсказуемого и забавного. «Технократ» отзывается о нем как о «свалившемся с Луны», а если коротко - «псих». «Художники» быстро обзаводятся друзьями и так же быстро наживают врагов. Нейтрально относящихся к ним сотрудников практически не бывает. Вообще, организациякак единое целое - очень интересная штука, быть может, несколько сбивающий с толку, возможно, сумбурный, но чрезвычайно любопытный объект.

А ТЕПЕРЬ О "РЕМЕСЛЕННИКЕ"

Розабет Мосс Кантер утверждает - и в этом, несомненно, есть доля правды, - что прежде, чем сотрудники поверят в искренность лидеров, в то, что жертвы, к которым их призывают, действительно пойдут на пользу коллективу в будущем, а не на пополнение чьих-то карманов сегодня, пройдет относительно длительный период времени. Воплощением такого типа руководителей и являются «ремесленники». Люди им доверяют. Ремесленниквоспринимает организацию как живущий своей жизнью, имеющий прошлое и будущее устойчивый институт и ощущает себя «хранителем» его истории. Они преданы организации, хорошо знакомы с ее историей, в период перемен озабочены сохранением ее «лица».«Ремесленник» обеспечиваетцелостность и «склеивает» компанию, способствует сохранению верности и преемственности. В основе своей ремесленная деятельность консервативна и уходит корнями в традиции. Как писал великий британский сатирик Самюэл Джонсон, «одними разговорами вы никогда не научите человека тачать сапоги». Чтобы иметь собственное мнение, человеку необходимы опыт ипрактика. А если вы не имеете опыта работы в данной фирме, отрасли, организации, что же тогда? Вот как охарактеризовал некоего блистательного, славного молодого профессионалаодин из директоров компании: «Он чувствует себя уязвленным, завидев человека в голубых замшевых ботинках». Он хотел сказать, что этот симпатичный молодой человек готов был молиться на любого, кто предложит старые идеи в новой упаковке, готов немедленно их приобрести, так как не имеет собственного опыта. Ему неведомо, что «красивая» идея обсуждалась лет 20 назад и была отвергнута.Ремесло требует также подчинения авторитету. Процесс обучениядолог, полон разочарований, а иногда труднодоступен. Или как говорит К. Поланьи: Учиться на примере - означает подчиняться авторитету. Вы следуете за учителем, даже если не понимаете чего-то в деталях, потому что вы ему доверяете. Общество, которое хочет сохранить индивидуальное знание, должно подчиниться традиции. Представьте себе разочарование блистательного молодого директора, когда его босс-«ремесленник» не сможет ответить на вопрос «почему?». Ремесло не артикулировано. Ответ на вопрос молодого менеджера сокрыт в секретах профессии, это скрытое, неявное знание. И тогда он думает, что босс - просто дурак. А если он сам оказывается боссом, то считает подчиненного старомодным идиотом и выгоняет его с работы.Но при чем здесь «ремесленник»? «Мастера» терпеливы как по отношению к себе, так и по отношению к другим. Ведь они помнят о том времени, когда сами овладевали мастерством; не меньшее время необходимо и другим людям. «Ремесленники» обладают таким пользующимся спросом «товаром», как собственное мнение, которое есть продукт длительного опыта. Молодым людям редко удается иметь свое мнение. Коллеги характеризуют «ремесленника» какмудрого, дружелюбного, гуманного, честного, прямого, ответственного, надежного, рассудительного, восприимчивого и реалистичного человека. Вот что говорит «мастер» о «технократах»: Даже если бы у них было собственное видение перспектив компании, им не удалось бы воплотить его в жизнь. Ведь у них отсутствует преемственность управления. В комитете по разработке плана осталось лишь четверо из тех 14 специалистов, кто планировал будущее компании в прошлом году. Каждые два года нам представляют нового главного исполнительного директора. Нет права на ошибку, а потому теряется преемственность управления. Они заботятся только о прибыли, но никогда не достигнут своей цели, потому что прибыль заключена в понимании перспективы и в сотрудниках, а они не хотят вкладывать средства в людей. Гарантии прибыли - забота о людях. Нельзя охотиться только за прибылью. Норма возврата инвестиций (ROI) равна 12,5% - это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять). Они не хотят этого попять. Вы собираетесь устранить проблему, о которой вам ничего не известно? Вот я, например. Когда я смотрюсь в зеркало, то вижу перед собой молодого защитника из футбольной команды колледжа, а не лысеющего мужчину средних лет с брюшком. Вы должны смотреть реальности в лицо для того, чтобы что-то изменить в ней. Ремесленники» уверены, что «технократы» не обладают видением перспективы, а даже если бы и обладали, то все равно ничего хорошего не смогли бы сделать, потому что они отказываются «вкладывать средства в людей». «Ремесленник» думает не только о товарах, но и о перспективах компаний: «Норма возврата инвестиций (ROI) равна 12,5% - это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять)». Его кредо «Забота о людях - гарантия прибыли»... Командная работа и управленческие стереотипы. Когда серьезный человек смотрит на что-то смешное, что он видит? Красное. Он видит всадника. Он видит безответственность. Он видит ребячество. Когда аналитик сталкивается с проявлениями интуиции, он видит мечтания, витание в облаках. Когда мудрость встречает сугубо рациональное восприятие, она видит голову без сердца, блеск без основывающегося на опыте мнения. И так далее. Короче, эти три типа людей не способны к взаимодействиям, так как живут в разных мирах, ихсистемы ценностей и цели сугубо различны. Они ставят разные вопросы и дают различные ответы по всем аспектам корпоративной деятельности. Они уверены, что причинаконфликта - в идеях, в то время как в действительности она заключается вхарактерах. Не так давно, к примеру, в одной из крупных международных корпораций возникли проблемы с курсом акций. Не важно, в чем было дело, но ценные бумаги компании обесценились на 50% по сравнению с их первоначальной стоимостью. Почему? Послушайте разговор глухих: разговор между старшими менеджерами и исполнительным директором корпорации. Они говорят об одном и том же, но об этом не сразу догадаешься. «Художник»: «Конечно, цена акций мала! (Он всегда говорит очень эмоционально.) Но мы ничего не делаем, чтобы заинтересовать людей! Нужно что-то яркое, необходимо чудо! Мы ничего не приобрели, не начали никакой программы, месяцами не придумываем ничего нового! Никто не поверит, что впереди нас ждет блистательное будущее! Курс акций пойдет вверх только тогда, когда люди поверят в нас!». «Технократ» (уверенно): «Это все ваши так называемые мечты, которые превратились в ночные кошмары. За последние три года мы ни разу не достигли запланированных квартальных показателей прибыли, но за истекшие 6 месяцев произошли некоторые сдвиги к лучшему. Как только инвесторы убедятся в том, что мы можем контролировать цены, они начнут скупку наших акций». «Ремесленник»: «Люди не дураки. Они прекрасно понимают, что у нас происходит: постоянные изменения в управленческом аппарате камня на камне не оставили от когда-то целостной корпорации. Они знают, что мы потеряли наши традиционные рынки. Парень, которого назначили руководить нашим отделением по производству этих "фитюлек", не узнает их, даже если о них споткнется. Сотрудники отдела продаж давно утратили иллюзии. Единственный выход - сосредоточиться на производстве товаров, которые мы действительно умеем делать». Для «ремесленника» приверженность делу - не просто еще одна теоретическая концепция, это его жизнь. Он так поступает всегда. Это так же естественно, как дышать. Поэтому программа снижения цен, к которой неизбежно приходит «технократ», ударяет по самому существу дела, по тому, что «ремесленник» считает решением всех проблем. «Технократ» хочет «срезать жирок», сократить «раздутый» маркетинговый бюджет, уменьшить расходы на тренинги торговых агентов и развитие персонала. «Ремесленник» рассматривает проблему прибыли как симптом, как проявление слабой мотивации сотрудников, как утрату приверженности делу, что выражается в ослаблении прилагаемых усилий. А все вместе - это результат недавних шагов по сокращению штатов и замене пользовавшихся доверием менеджеров. По мнению «ремесленника», «технократ» просто опасен, так как он излишне теоретичен, «слишком далек от практики» и ничего не понимает в сложившейся ситуации... В международной компании, в которой я провела последние десять лет, «технократы» действительно в итоге взяли верх... Первоначально команда менеджеров была представлена здоровой смесью «художников», «ремесленников» и «технократов», а к 1990 г. ее состав изменился в пользу последних. Два «ремесленника» присутствовали во властной структуре чисто номинально (оба они подыскивали новую работу). Параллельно этим перемещениям происходили изменения в стратегии и структуре. Под эгидой «художников» корпорация была ориентирована вовне, становилась все более международно-ориентированной. Внутренний рост и новые поглощения выражались в увеличении активов. Дочерние фирмы в значительной степени были предоставлены самим себе (структура властидецентрализована), а атмосфера, доминирующая этика и культура, если угодно, были ориентированы на командную работу, на развитие идостижение успехов. По неосторожности, а может, по ошибке, в качестве преемника «художник» выбрал полную свою противоположность. Заняв командные позиции, технократ начал продвигать своих единомышленникови рационализировать, организовывать,контролировать. Побочным продуктом рационализации,систематизации и контроля стала централизация. Побочным продуктом централизации стала деморализация. Во главу угла была поставлена, говоря языком годовых отчетов, прибыль. Однако прибыльсама по себе никогда не была и не может быть стратегией, и уж, конечно, она никого не может увлечь в качестве конечной цели: «Чем вы занимаетесь в жизни?» - «Я делаю деньги». Растеряв «художников», компания утратилавидение, простившись с «ремесленниками» - потеряла свой человеческий смысл. Слово «прибыль» стало своеобразным паролем, но это никак не отразилось на величине доходов и курсе акций. В конечном счете группа была поглощена более сильным соперником.

ТРИУМФ «ТЕХНОКРАТОВ»

...«Технократы» умеют дать нам почувствовать себя вбезопасности. У них всегда есть готовый ответ на все вопросы, куча диаграмм и графиков, а в итоге им удается убедить нас в том, что все будет хорошо, необходимо только придерживаться определенных правил: правил логики, правил хорошего бизнеса, матричного управления, участия в управлении,менеджмента тотальным качеством и новых правил глобализации и стратегических альянсов. Все выглядит так ясно, разумно, удобно, понятно. ...Как-то я спросила своих студентов: «Каким должен быть управляющий?» «Спокойным, рациональным, должен владеть собой, быть уравновешенным, аналитичным, методичным, хорошо подготовленным, опытным и серьезным», - ответили они. Мне показалось, что я слушаю литургию - проповедь из Евангелия от технократической школы. Человек, которого они себе представили, - только один из возможных типов менеджеров. А для них - единственно возможный. И это уже стало определением.

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Предположим, что мы вступили вэпоху перемен и что старые способы работы ни на что не годятся. Организация должнаобучаться быстро и непрерывно. Как происходит такое обучение? На заре XX в. американский философ Джордж Сантаяна писал: «Процесс развития человекапроходит сначала поэтическую фазу, когда он воображает себе мир, а затем научную фазу, когда индивид анализирует и проверяет все, что он вообразил». Исторически в поисках новых путей мы всегда больше опирались на свою интуицию. Такой интуицией в науке обладают гении, в литературе - поэты, в политике - государственные деятели, в бизнесе- лидеры, - одним словом, «художники». Что у них общего?Способность идти наперекор общепринятым мнениям. Они видят то, что скрыто от других людей, они способны представить себе новый порядок вещей. Этодискретное обучение, которое мы называем богатым воображением. А есть непрерывное,ежедневное научение. То, что было вначале искусством, внедряется в жизнь, трансформируется, конкретизируется, приобретает по мере накопления опыта форму. Великая идея, первоначально довольно туманная, со временем благодаря практике приобретает все более четкие очертания. Ошибки устраняются. Скелет обрастает плотью. Сфера ремесла - это медленное накопление таланта в плодах его практической реализации. Именно такого человека мы называем носителем профессионального мастерства.

ТРЕТЬЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ

Она опирается на кодифицированное знание - книги и научные работы, исходит из формальной подготовки, усердия, старания. Чтобы получить такие знания, не требуется ни проницательности, ни особых навыков. Человека, обладающего такими знаниями, мы называем образованным, а если при этом объем знаний больше обычного, то блестяще образованным. В нашей современной культуре мы совершенно исключили поэтическую и ремесленную стадию обучения, все сведя к научной. (Как-никак, все мы дети эпохи Просвещения.) Мы пришли к убеждению, что люди с дипломом в кармане, способные составить баланс и со знанием дела обсуждающие стратегические альянсы, будут и хорошими директорами. Полная чепуха! Если у них нетвоображения, они будут только подражать конкурентам - стратегия как искусство манипулировать числами. Если у них нет опыта, они не смогут понять рынок. Если у них нет мудрости, они рано или поздно разрушат ткань организации.

ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ, НЕПРЕРЫВНОСТЬ И КОНТРОЛЬ

Есть три вида обучения, причем все три одинаково важны. Искусство лидера заключается в умениисложить все это вместе и заставить работать, что предполагает интегративное видение перспективы, непрерывность и контроль. Очевидно, что вначале необходимо поставить диагноз. Что представляет собой организация? Сколько в ней «художников», «ремесленников» и «технократов», как распределены между ними обязанности? Каков их баланс во власти? Какова доминирующая этика? Есть ли право на ошибку, что неизбежно при поиске новых путей? Достаточное ли внимание уделяется эмоциональному состоянию, повышению мастерства, развитию талантов? Конечно, окончательный диагноз поставить сложнее, чем дать предварительное заключение. Тому есть три причины:
1. «Художники», «ремесленники» и «технократы» редко встречаются в «чистом» виде.
Это архетипы. На самом деле люди «устроены» гораздо сложнее. Например, можно встретить «художника» с чертами «ремесленника», или эмоционального «технократа», или аналитичного решительного «художника». Но комбинация всех трех типов сразу встречается чрезвычайно редко.
 
2. Еще более осложняет задачу идентификации склонность людей к «маскировке».
Столкнувшисьс «художником», вы вряд ли ошибетесь. «Ремесленники» со свойственной им открытостью и прямотой обычно выдают себя сами. А вот «технократа», особенно блестящего, распознать трудно. «Технократы» почитают общепринятую мудрость, не традиционнуюистину, а новую мудрость. Я, к примеру, недавно имела удовольствие послушать рассуждения одного исполнительного директора - типичного «технократа» - по поводу управления качеством и распределения полномочий. Он систематически очищал свою компанию от «художников» и «ремесленников». Все эксперименты глохли на корню, сотрудники утратили интерес к делу, потому что любой неверный шаг неизменно приводил к увольнению. А теперь он хочет влить в умирающую организацию новые силы. И, что самое страшное, он совершенно искренен в своем желании. Он действительно не понимает, что все эти процедурные управленческие рецепты не будут работать. Прививка не сработает. Но с точки зрения совета директоров и сторонних наблюдателей, этот человек говорит правильные вещи. Он маскируется под «ремесленника». Другие технократы из того же блистательного сообщества прикидываются «художниками». Кажется, что эти осведомленные и в некотором смысле хорошо начитанные люди знают будущее. Но это опасная иллюзия.
3. И наконец, есть еще одна причина ошибок в диагнозе.
Она в нас самих. То, что мы видим, зависит от позиции, которую мы занимаем. Если я в душе «технократ», я склонна видеть в других «технократах» «художников». Я воспринимаю их как одаренных, предприимчивых, прозорливых, смелых людей. Если я чистой воды «ремесленник», то мне нет никакого проку от «технократов». Или, как сказал один директор -«ремесленник»: «Они могут быть неплохими консультантами». Для него блистательный «технократ» в управлении просто опасен, поскольку он в своем интеллектуальном чванстве не знает жизни. «Художники» тоже имеют свои слабые стороны, не столько как люди, сколь как объекты всеобщего внимания. Так чтопроцесс диагностики должен быть элементом коллективного суждения - суждения, которое не опирается исключительно на точку зрения того или иного архетипа... Растущее разочарование в формальных моделях управления вкупе с возрастающим признаниемтрудностей планирования определяет потребность в харизматическом руководстве. Ведь наличие харизматического лидера могло бы так или иначе облегчить тяжесть управления бизнесом. Безусловно, обозначенный выше тип «художника» харизматичен и его присутствие в организации жизненно необходимо. Но организация нуждается не только в харизматических лидерах. Ей необходимы и «художники», и «ремесленники», и «технократы», - но в правильной пропорции и на четко определенных позициях. Нужен кто-то, обладающий даром предвидения, но для того, чтобы превратить мечты в реальность, необходимы и те, кто будет готовить людей, создавать структуры и системы. Правильный подбор сотрудников означает, что они будут самостоятельно выполнять необходимую работу. Излишне учить рыбу плавать. Для руководителя организации ключевая задача управления состоит не в достижении всезнания, а в формировании коллектива, команды исполнителей, которые способны самостоятельно преодолевать возникающие трудности. Посмотреть содержание тренинга корпоративной культуры на данную тему ...