мы формируем навык эффективности
умение делать правильные вещи правильно
Тренинг центр
бизнес обучения и подготовки
руководителей
(495) 767-06-15

Статьи

Выбрать другую статью

Распределение целей и действий команд и членов команд в соответствии с организационной стратегией является критическим фактором успеха. Главной целью эффективной стратегии является создание ясной связующей линии между индивидуальными действиями и ключевыми стратегическими целями.

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - ЭТО ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ ДОЛГОСРОЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: КАСКАДИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ НА ВСЕ УРОВНИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Уровень, на котором организационная стратегия вероятней всего может потерпеть неудачу - общая интеграция стратегии в повседневную активность внутри организации. Без такой интеграции стратегия сводится к впечатляющему набору целей и планов которые не имеют практического значения и реального влияния на решения и результаты. Создание Стратегического Плана Действий (СПД) предполагает в большой степени включение коммуникаций сотрудничества и координации между лидерами в различных сферах организации. На тренинге стратегии разрабатывается стратегический план действий. Сложность этого процесса зависит в некоторой степени от размера организации, но так же и от типа сложившейся корпоративной структуры и системы менеджмента, принятого в организации. К тому времени, когда цели определены для всей организации и разработаны для каждого департамента или отдела, конечная ответственность за расположение и интеграцию СПД внутри организации оказывается вопросом, который решают индивидуальные менеджеры или командные лидеры и члены команд. Распределение целей и действий команд и членов команд в соответствии с организационной стратегией является критическим фактором успеха. Главной целью эффективной стратегии является создание ясной связующей линии между индивидуальными действиями и ключевыми стратегическими целями. Когда командные лидеры и члены команд не могут увидеть или ясно понять организационную стратегию они не могут правильно распределить свои действия и решения. Это является одной из основных причин неэффективной работы организаций. На тренинге стратегии формируется навык разработки стратегического плана действий. Точно также как вы были вовлечены в процесс принятия решений для того, чтобы создать общую организационную стратегию и определить зоны ответственности команд, вы должны вовлечь членов вашей команды в планирование достижений и целей группы. Вы ответственны за то, чтобы вести и управлять процессом регулирования вовлеченности которого вы ожидаете от ваших команд -за то, в какой степени и каким образом они будут поддерживать организационную стратегию. Как вы это делаете - вопрос лидерского стиля. Есть два экстремума в подходе к вовлечению людей, ни один из которых не работает идеально. 
 
Идеальный подход в соответствии с вашим индивидуальным стилем, вероятно, лежит где-то посередине:
 
1. Низкая вовлеченность:
Вы можете выбрать вариант, при котором вы очень мало скажете людям о целях, которых хотите достигнуть. Рабочие задания в этом случае будут выполняться вслепую, без понимания цели, которая за этим стоит.
 
2. Полная вовлеченность:
Вы можете также выбрать вариант, когда вы проинформируете людей о каждой детали общей организационной стратегии и сделать их полностью ответственными за планирование, выполнение и отчетность о результатах групповой деятельности, связанной с общими целями.

Любой из данных подходов вероятней всего разочарует и вас и вашу команду. Все члены команды должны иметь представление об общей стратегии организации, знать значительно больше о целях вашей команды и знать все об их индивидуальной ответственности. Убедитесь в том, что ваши люди имеют достаточно информации для того, чтобы взять персональную ответственность в отношении организационного видения, миссии и целей. На тренинге стратегии разрабатываются корпоративные видение, миссия и стратегические цели. Вы хотите, чтобы члены вашей команды гордились своей компанией, чувствовали себя сопричастными и были готовы делать свою работу таким образом, чтобы это приносило пользу всей компании. С другой стороны вы не хотите, чтобы члены вашей команды были обеспокоены планами и программами которые настолько далеки от них, что они не видят связи между этой целью и собственной ответственностью. Время и энергия, необходимые для того, чтобы понять эти вещи будут отвлекать людей от выполнения их непосредственных обязанностей. Впадая в другую крайность и не давая никакой информации, заставляя людей работать вслепую, вы обрекаете их на изоляцию и лишаете мотивации. Даже если они поймут, что вы от них хотите, они не поймут, почему эта деятельность необходима и важна, что приведет к потере мотивации выполнять свою работу на высоком уровне. Убедитесь в том, что каждый человек в вашей организации знает достаточно о целях своего отдела так чтобы повседневная деятельность могла быть напрямую связана с этими целями. Обеспечьте соответствующую информацию для всех членов вашей команды для того, чтобы они выполняли свою работу эффективно. Тот же процесс, благодаря которому вы и ваша команда лидеров высшего звена спланировали шаги по достижению организационных целей сработает на вас и членов вашей команды в планировании конкретной реализации ежедневных рабочих процессов. Так же как организационные лидеры полагаются на вас в инициации детального пошагового плана для достижения организационных целей, вы полагаетесь на вашу команду помогая выбрать конкретные рабочие зоны необходимые для выполнения соответствующих ролей. Когда достижение одной из ваших целей требует новых или реструктуризированных рабочих планов, обратитесь к потенциалу людей, которые будут выполнять эту работу. Те, кто эффективно выполняют свои функциональные обязанности, наиболее подготовлены для того, чтобы предложить необходимее модификации и правки либо выработать новые процедуры. Воспользуйтесь их наработками и экспертизой. Рассмотрите их предпочтения. Покажите им, что вы доверяете их мнению. Когда люди, работающие в вашей команде участвуют в определении того, как должна быть выполнена работа, их приверженность командным целям возрастает, как и мотивация на то, чтобы выполнять свою работу еще лучше. Важно убедиться в том, что все зоны ответственности и функциональные обязанности распределены таким образом, что люди могут самостоятельно отслеживать уровень своей эффективности. В этом случае они сразу узнают-проигрывают они либо выигрывают и по какой причине. Конкретные стандарты работы обеспечивают наилучшую страховку против демотивации и неконструктивного поведения.

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ НАВЫКАМ, НЕОБХОДИМЫМ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ.

По мере того как вы начинаете вовлекать большее количество людей в процесс организационной стратегии могут проявляться некоторые ранее нераспознанные потребности. В дополнение к потребностям которые изначально связаны с внутренним отношением, могут понадобиться тренинги для развития навыков, которые помогут людям стать более эффективными. Изменения технологий часто требуют дополнительных тренингов для того, чтобы помочь сотрудникам быть на должном профессиональном уровне. На тренинге стратегии формируется навык разработки корпоративной стратегии. Не будем забывать о том, что сотрудники долгое время работающие в компании, имеют ценный опыт и хорошо знают компанию, сохранив при этом высокую степень лояльности. Включите в план действий необходимые стратегии для того, чтобы помочь этим людям улучшить свои навыки и развить свое отношение. Человеческие потребности чаще в большей степени проявляются на уровне руководства компании. Благодаря обучению и развитию одного члена команды вы получаете одного эффективного сотрудника, если вы сможете обучить и развить лидера вы получите целую группу эффективных людей. Рассмотрите потребности ключевых лидеров и менеджеров. Будьте также честны и в отношении собственных потребностей. 

Тренинг стратегии: сферы персонального роста для лидеров компании: 

Развитие лидерства

навыки мотивировать других людей, развитие сильного позитивного собственного имиджа позволяющего личности увидеть лидерские возможности, практические навыки постановки личных и организационных целей.

Навыки лидерства

способность понимать людей и получать их поддержку и готовность к сотрудничеству, навыки коучинга сотрудников для повышения их эффективности, способность решать проблемы, навыки антикризисного управления.

Эффективность

способность планировать и организовывать собственную деятельность, способности управлять временем и своей деятельностью по приоритетам, навыки делегирования.

Коммуникационные навыки

способность позитивно строить отношения с разными людьми таким образом чтобы устное общение было ясным и завершенным, способность коммуницировать письменно, навык установления раппорта с людьми, способность убеждать. 

Навыки продаж

практическое владение основными навыками продаж, включая получение рекомендаций, назначение встреч, подготовки презентаций, умение работать с возражениями и отговорками и успешного завершения сделок
 
Сотрудники являются наиболее ценным активом любой организации. Здания могут быть уничтожены пожарами или изнашиваться, машины выходить из строя, финансы могут быть потеряны. Что же касается организации, то она может выжить в том случае, когда люди привержены ее целям и ее успеху. Если вы теряете машину, вы можете легко заменить ее, купив другую. Теряя человека, вы теряете деньги, вложенные в этого человека, а также его лояльность и приверженность. Вы теряете креативность и потенциал для обеспечения новых ресурсов прибыли или достижений. Большинство организаций достаточно умны, для того, чтобы проводить профилактическое обслуживание машин. Они обновляют оборудование для того, чтобы успевать за развитием технологий и новыми потребностями. Но они часто забывают, что люди также нуждаются как в обслуживании, так и в обновлении навыков. Инвестируйте необходимое время и средства в развитие и обучение сотрудников. Возврат на сделанные вами инвестиции превзойдет все ваши ожидания.

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 

Наилучшей системой управления может считаться та, которая наибольшему количеству людей предоставляет наибольшую свободу продуктивно использовать свои способности и достигать значимых целей в соответствии с их индивидуальным стилем работы.
 
Питер Друкер считал, что «Менеджмент - это прежде всего люди. Задача управления - наделить людей способностью прилагать совместные усилия, усиливать их сильные стороны, а их слабые стороны сводить к минимуму.» 
 
Система менеджмента, основанная на этой философии делает людей приверженными идее достижения успеха компании. Одна из причин, по которой организации сопротивляются успешной реализации стратегии заключается в том, что они страдают расфокусированностью. Когда организация начинает процесс стратегического развития, обычно обнаруживается многие зоны роста и улучшений, ставится ряд важных целей. Проблема заключается в том, что целей может быть слишком много. Члены команды не знают, с чего начать. Просто иметь цель недостаточно. Члены команды должны также знать, насколько важна каждая цель. Одна из ключевых функций стратегического лидерства - это расстановка приоритетов в целях организации, которые она хочет достичь. Когда члены команды знают, какие цели являются наиболее жизненно важными для организации, они могут сфокусировать свои усилия на высокоэффективных видах деятельности, которые более всего влияют на результаты.

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ И ДОСТИЖЕНИЕ СОПРИЧАСТНОСТИ ЦЕЛЯМ

Достижение сопричастности организационным целям происходит тогда, когда они имеют личную заинтересованность и ответственность в отношении достижения этих целей. Когда они временно работают, помогая кому-либо еще в достижении цели, их интерес в достижении этой цели крайне мал, если он не касается их непосредственно. 
 
Если вы планируете достичь организационных целей, каждый сотрудник в организации должен ощущать персональную вовлеченность за достижение целей - то есть люди должны владеть частью этих целей. 
 
Первым шагом в том, чтобы помочь людям стать совладельцами организационных целей, станет вовлечение их в процесс постановки этих целей. Уровень ответственности каждого сотрудника определяет то, как это сделать наилучшим образом. Организационные лидеры работают с общими целями организации на своих уровнях ответственности. Отделы или лидеры отделов определяют свои цели на уровне отдела. Они также осуществляют планирование для своих сегментов каждой цели, а также стратегий и тактик для внедрения целей в рабочих группах. Этот процесс продолжается до тех пор, пока цели не каскадируются на все уровни организации. Как много шагов включает данный процесс, зависит от сложности структуры и размера организации. Когда люди участвуют в планировании шагов по достижению конкретных целей, у них больше шансов стать мотивированными на достижение главной цели. Когда, к тому же, они понимают как они смогут получить выгоды - как в личном так и в профессиональном плане - от внесения ими их индивидуального вклада до достижения организационной стратегии и целей, их мотивация и готовность обретают полную силу и становятся долгосрочными, люди готовы принимать личную ответственность за свою эффективностьПостановка целей является идеальной возможностью для раскрытия инновационной креативности людей, которых вы ведете. Когда вы даете людям возможность высказывать предположения и мнения, задавать вопросы, вы получаете хорошую возможность обогатиться их опытом, узнавая его из первых уст. Часто рекомендации ваших коллег оказываются намного более практичными с операционной точки зрения, чем те соображения, которые были до этого у вас.Как правило, люди работают над целями постоянно только такого уровня готовности и ответственности, который невозможно было бы достичь без раскрытия их креативности. Когда люди чувствуют себя совладельцами поставленных целей, они максимально способствуют их достижению.

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: КОНТРОЛЬ И ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Единственный способ знать является ли ваша стратегия успешной - это измерение достигнутого прогрессаОрганизации уже сейчас знакомы с некоторыми инструментами измерения : отчет о прибылях и убытках, уровни эффективности производства и продаж и т.д. Но проблема этих общепринятых способов измерения состоит в том, что измерение традиционно происходит в конце квартала финансового года, когда слишком поздно что-то исправлять чтобы улучшить результаты. Другими словами измерение в данном случае представляет собой взгляд на уже пройденный путь и просто способ запечатлеть результаты для архива. Кто-то облегченно вздохнет, если увидит в отчете рост показателей, кто-то наоборот обеспокоится, если отчет показывает снижение, но эти отчеты никак не влияют на поведение или деятельность людей. Единственная весомая причина для измерения деятельности, поведения, или эффективности - это измерение прогресса на пути к целям. Если менеджмент не обеспечивает информацию, которая связана с достижениями целей или стратегии, требуемые время и энергия тратятся попусту. Если измерение предоставляет информацию, которая никогда ранее не использовалась, то это двойная потеря времени: времени и потенциала для ценного понимания того, что происходит внутри организации. Многие люди не любят измерений и часто противятся оценкам. Но каждому нравится вести счет, так как это обеспечивает постоянную обратную связь. Мы все имели возможность познакомиться с концепцией ведения счета в раннем возрасте в играх. 
 
Система отслеживания результатов, которая обеспечивает информацию необходимую для эффективного стратегического лидерства работает максимально эффективно, когда включает в себя систему ведения счета со следующими ключевыми факторами:
 
1. Самоуправляемость.
Самоуправляемая система дает постоянную обратную связь. Когда члены команды предоставляют отчет достижений, которые они ответственны, люди знают степень их соответствия ожидаемым стандартам. Они не должны ждать до конца года чтобы взглянуть на обзор своих достижений и эффективности, который включает субъективную оценку того, как их работа была выполнена - хорошо, средне или посредственно. Обратная связь не только предоставляется сразу, она предоставляется постоянно. Это обеспечивает адекватную возможность корректировать рабочее поведение, точность и временные рамки, а также брать личную ответственность за собственную эффективность.

2. Система ведения учета измеряет важные факторы
Система измерения и контроля результатов должна быть предназначена для измерения поведения и деятельности которые важны для достижения организационной стратегии и целей компании. Так, например, недостаточно просто посчитать количество выполненных операций. Если система работает таким образом что члены команды знают количественные и качественные показатели их результатов они имеют четкую картинку их собственной эффективности, включая в отчет количество успешных достижений в сравнении с рядом возможностей для роста эффективности.

3. Система ведения учета разрабатывается при помощи мотивированных пользователей.
Если люди не считают что система ведения учета является честной, точной и важной, они будут сопротивляться - сознательно и подсознательно. Когда они участвуют в разработке данной системы, у них появляется мотивация ее использовать. Хотя наличие системы отслеживания результатов без вовлечения командных игроков в ее разработку все же лучше, чем отсутствие какой- либо системы, она никогда не сможет дать тех выгод, которые предоставляет система учета мотивированных пользователей.

4. Результаты внедрения системы учета используются для соответствующего признания или коучинга.
Информация которую предоставляет самоуправляемая система ведения учета является наилучшим инструментом для тех, кто достиг выдающихся результатов а также для коучинга тех, кто показал низкий результат. 

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТЫ

Ответственность за измерение результатов лежит в первую очередь на том человеке кто несет прямую личную ответственность за деятельность, которая измеряется. Каждый член команды должен быть ответственен за ведение точного учета деятельности и предоставление соответствующих отчетов включающих критерии активности и успешности. Постарайтесь сделать этот процесс простым и не занимающим слишком много времени, так как в противном случае разрушается эффективность, которая должна возрастать. На тренинге стратегии формируется навык контроля результатов. Ответственность за ведение учета переходит от члена команды на все уровни организации. Член команды имеет установленный стандарт в качестве цели и ведет учет результатов и эффективности деятельности в соответствии с этой целью. Лидер команды собирает индивидуальные отчеты членов рабочих групп и составляет общий отчет, который показывает уровень достигнутой эффективности подразделения относительно поставленной цели. Затем менеджер, управляющий отделом собирает данные отчеты и составляет отчет эффективности на уровне отдела. В конечном счете, все отчеты комбинируются и представляются СЕО или управляющему директору. Необходимо использовать технологии для того, чтобы сделать ведение учета и составление отчетов настолько эффективными насколько это возможно. Эта система дает каждому на любом уровне возможность держать руку на пульсе организации. Каждый человек видит и анализирует показатели на том уровне, где существует возможность влиять на результат. Тот, чья активность или уровень успешности сегодня недостаточны, знает, что есть срочная потребность увеличить усилия завтра. До конца недели можно подтянуться до должного уровня. Во всей организации каждый имеет возможность справить ошибки, поработать над слабыми сторонами, оптимизировать свои усилия, пока еще есть время на корректировки до конца года.

ТРЕНИНГ СТРАТЕГИИ: МОНИТОРИНГ И КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ

Регулярный обзор и обновление общей организационной стратегии дает каждому возможность знать степень достигнутого прогресса. Мониторинг и процесс корректировки стратегии начинаются на уровне команд и перетекает на уровень управления организацией. Если организация продолжает идти путем достижения стратегии, выбранным ранее, уместно отметить и отпраздновать это событие. Если компания отстает, необходимо внести корректировки, чтобы выровнять темпы, либо обозначить сроки, которые необходимо скорректировать. Любая необходимая координация между командами и отделами будет спланирована и реализована. Если организация ушла вперед в достижении некоторых целей, будут проанализировано все, что нужно сделать в этой связи, учитывая темпы роста, и внесены необходимые корректировки. Например, сверхплановые продажи могут вызвать критические проблемы для производства или обслуживания персонала, если эти отделы не уведомить сразу же. В то же время, производство которое опередило продажи может быть проблемой для складов и оборачиваемости денежных потоков. Регулярные обзоры и встречи, на которых обсуждается текущая ситуация, предоставляют идеальную возможность для мозгового штурма и выработки новых целей, сообщения о новых выявленных потребностях, и предложении инновационных идей для будущего развития. Когда система обзоров и обновлений работает планомерно, планирование деталей новых стратегических целей уже идет полным ходом. Игнорирование инновационных сессий разрушает многие организационные стратегии, которые могли быть применены очень эффективно, в случае если бы такие сессии проводились. Чем более вы заняты, тем более возрастает необходимость в управлении СПД. Реализация и измеряемость достигнутых показателей вашего стратегического плана действий обеспечивает ценную информацию и внутренний взгляд на эффективность стратегии. Это знание вновь обращает вас к стратегической оценке
 
Помните о том, что процесс стратегического развития - это непрерывный процесс продолжающегося обучения и необходимых корректировок. 
 
По мере становления вас в качестве эффективного стратегического лидера, вы увидите, что способны проходить через этот процесс все быстрее. Вместо статичного ежегодного события, вы получаете динамичный и живой процесс.
Эффективное стратегическое лидерство составляет основу эффективной гибкой и успешной организационной модели 21 века. Продолжение следует ... на  тренинге стратегии